دانستني‌هاي مديريت پروژه

مدیریت تعارض(CONFLICT MANAGEMENT)

تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

جایگاه تعارض در مدیریت

آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.

– نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

– دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

– سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

تقسیم بندی تعارضات سازمانی

– تعارض بر حسب طرف‌های تعارض

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

۱٫ تعارض درون فردی

۲٫ تعارض میان افراد

۳٫ تعارض درون گروهی

۴٫ تعارض میان گروهی

۵٫ تعارض میان سازمانها

۶٫ تعارض میان اشخاص و گروه‌ها

– تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی

منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتوانید شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.
استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

– اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.

– اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

– اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.

مدیریت تعارض

– استراتژی اجتناب

– تقویت مشترکات کارکنان

– استفاده از قدرت(اجبار)

– به کارگیری استراتژی سازش (نرمی)

– به وجود آوردن زمینه مشارکت

– مصالحه

– تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین

– گذشت(ایثار)

– توزیع عادلانه امکانات سازمانی

– تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد

– گردش شغلی

– اعتماد و احترام متقابل

– استفاده از نظام پیشنهادات

– شفاف کردن ارتباطات سازمانی

– تغییر روابط سازمانی

– آموزش کارکنان

روش های حل تعارض

– مذاکره، تکرار و تداوم و برگزاری جلسات گروهی

– اجازه دادن به هم گروهیتان جهت اظهار نظر آشکار و علنی

– اشتراک مساعی ( مدنظر قرار دادن اهداف مشترک )

– داشتن شرح مفصل و روشن شغل

– تقسیم وظایف به صورت منصفانه

– اجتناب از انتقاد اعضای گروه در انظار عموم و به صورت آشکارا

– ملایم و منصفانه برخورد کردن با گروه و داوری منصفانه

– استفاده از یک الگوی شرح وظایف و نقش ها

مدیریت استراتژیک(STRATEGIC MANAGEMENT)

استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

– چه اهدافی باید محقق گردد؟

– روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد؟

– چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد؟

مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

مدیریت راهبردی یک رده از فعالیت‌های مدیریتی است که به مقوله اهداف کلان و تاکتیک در سازمان می‌پردازد. مدیریت استراتژیک یک جهت دهی کلی برای سازمان می‌سازد که ارتباط خیلی نزدیکی نیز با مقوله رفتار سازمانی دارد. در علم راهبری کسب و کار به مدیریت راهبردی پایداری راهبرد نیز گفته می‌شود. پایداری راهبرد به مقوله راهبردهای سازمانی در قبال محیط بیرونی می‌پردازد.

مدیریت استراتژیک شامل تیم مدیریتی و احتمالاً مدیران ارشد و سایر سهامداران خواهد بود.

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

– تحلیل وضعیت

– تدوین استراتژی

– اجرای استراتژی

– ارزیابی استراتژی

تحلیل وضعیت

– اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)

– تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان

– تجزیه و تحلیل محیط خارجی

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

– ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها

– هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی

– ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

– بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت

– مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی

– انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

رهبری (LEADERSHIP)

رهبری پروژه، بر فعالیت های گروهی از افراد، برای دستیابی به یک هدف کلان مشترک و قادر ساختن آنها برای برقراری کار گروهی ، تمرکز دارد. معمولا رهبری ، به عنوان توانایی انجام کارها از طریق دیگران، تعبیر می شود. احترام و اعتماد به جای ترس و فرمان برداری، از عناصر کلیدی رهبری اثربخش به شمار می آیند . اگرچه، رهبری اثربخش در سراسر پروژه حائز اهمیت است، اما در مراحل آغازین آن که تاکید روی اطلاع رسانی چشم انداز پروژه و انگیزش و الهام بخشی به دست اندرکاران پروژه به منظور دستیابی به عملکرد مطلوب است، اهمیت بیشتری خواهد داشت.

در سراسر پروژه، رهبران تیم پروژه، مسئول تعیین و به روزآوری چشم انداز، استراتژی و ارتباطات پروژه و هم چنین مسئول افزایش اعتماد و تیم سازی، اعمال نفوذ، ارشاد و نظارت و ارزیابی عملکرد تیم و پروژه هستند.

سبک های مختلف رهبری در موقعیت های مختلفی استفاده می شود. عملکرد موثر در این راستا به عوامل مختلفی بستگی دارد که فرهنگ سازمانی یکی از آنهاست.

رهبر راهنما

رهبران راهنما دیدگاهی محکم در مورد طریقه انجام کارها دارند و به مادون های خود اجازه نمی دهند که هیچ استقلالی از خود نشان دهند و باور دارند که همه آنها باید از روش ها و برنامه های آنها تبعیت کنند. کار اصلی آنها کنترل رفتار و عملکرد سایرین است.

رهبر واگذار کننده

چنین رهبری کارها را به زیر دستان خود محول می کند. از آنجا که سبک این رهبر ها معمولا دموکراتیک نیست، فرآیند واگذاری امور حتما با مشورت و همفکری همراه نخواهد بود. در نتیجه زیردستان فقط باید کاری که به آنها محول شده را انجام دهند و نمیتوانند هیچ عقیده ای را در نحوه انجام پروژه ها ابراز کنند.گرچه این سبک رهبری چندان مورد علاقه همگان نیست اما آنهایی که طبیعتا افراد مستقلی هستند از آزادی عملی که به آنها داده می شود لذت می برند.

رهبر مشارکتی

این رهبران سعی در این دارند که بیشترین کارایی را از تیم به دست آورند. از این رو همیشه اعضای گروه را تشویق میکنند و باور دارند که با تبادل ایده ها و نظرات و رسیدن به توافق عمومی، بهترین راه حل ها را برای مشکلات پیدا میکنند. علاقه چندانی به تحمیل عقاید خود به دیگران ندارند اما خودشان را رهبر دموکراتیک تیم میدانند. به همه اعضای تیم این اطمینان را می دهند که میتوانند نظرات خود را آزادانه مطرح کنند.

رهبر مشورتی

این رهبر عناصری از رهبر دموکرات و رهبر راهنما را با هم دارد. آنها به بحث های گروهی ارزش می گذارند و از همه اعضای گروه میخواهند که در بحث ها شرکت داشته باشند. با اینکه این بحث ها ذاتا دموکراتیک است، این رهبران هستند که تصمیم آخر را میگیرند.

رهبر مذاکره ای

این رهبران با تشویق کردن و انگیزه دادن، مشوق زیر دستان خود هستند تا در جهت یک هدف خاص کار کنند. از این رو در طول مذاکرات مختلف به تمام افراد گروه گفته می شود که باید در راستای چه هدفی فعالیت کنند.

مذاکره (NEGOTIATION)

مذاکره، استراتژیي است برای رایزنی با طرفینی از پروژه که منافع مشترک یا متضادی داشته و دیدگاهی به سوی مصالحه و دستیابی به توافق دارند. مذاکره بخش یک پارچه ای از مدیریت پروژه است و در صورتی که به درستی انجام شود احتمال موفقیت پروژه را افزایش می دهد.

روش های مذاکره

مذاکره نرم :

– مذاکره کنندگان دوستانه و با تاکید خاص بر انجتناب از درگیری های فردی مذاکره میکنند.

– میزان حساسیت احساسات فردی بالا است.

– تاکید بیشتری بر روابط وجود دارد. هر چند مذاکره کننده ممکن است از فرآیند مذاکره و نتیجه آن احساس استثمار شدن داشته باشند.

مذاکره سخت :

– مذاکره کنندگان موقعیت را یک مشاجره در نظر میگیرند که هر دو گروه موضع محکم میگیرند و به عنوان دشمن دیده می شوند.

– هدف مذاکره سخت برد است.

مذاکره اصولی :

– بر حل مشکلات مبنی بر شایستگی از طریق فرآیند چانه زنی تاکید می کند.

– پیشنهاد میدهد تا هر وقت که امکان دارد باید به دنبال بهره ها و منافع مشترک بود و در مورد درگیری به جای برد هر یک از دو طرف بنا را بر استاندارد های بی طرفانه قرار دهیم.

این روش همچنین به عنوان رویکرد موافق شناخته میشود و در مورد شایستگی ها سخت و در مورد افراد نرم است.

فرایند مذاكره

در فرایند مذاكره پنج مرحله وجود دارد كه عبارتند از:

۱٫ مرحله آمادگی و برنامه ریزی: قبل از اینكه شما مذاكره را آغاز كنید باید تعیین كنید كه ماهیت تعارض چیست؟ از انجام مذاكره چه هدفی را دنبال می‌كنید؟ چه چیزهایی برای طرف مقابل مهم است؟ چه سؤال‌هایی را ممكن است از شما بپرسند؟ و مواردی از این قبیل.

۲٫ مرحله تعریف خط مشی كلی: در این مرحله، قواعد و رویه‌های كلی با طرف مقابل تعیین می‌شود؛ اینكه چه‌كسی با شما مذاكره می‌كند؟ محل مذاكره كجا باشد؟ محدودهای زمانی مذاكره چیست؟ مذاكره بر چه موضوعاتی محدود باشد؟ همچنین در این مرحله، طرفین مذاكره طرح‌های اولیه و خواسته‌های خود را مبادله می‌كنند.

۳٫ مرحله توضیح و توجیه: پس از اینكه دو طرف، پیشنهاد اولیه خود را مبادله نمودند، توضیح، تشریح و توجیه تقاضای اولیه آغاز میگردد. این مرحله، فرصتی برای مطلع شدن طرفین از اهمیت موضوعات و چگونگی رسیدن به خواسته‌های اولیه است.

۴٫ مرحله چانه‌زنی و حل مسأله: اساس فرایند مذاكره، تلاش (بده – بستان) برای رسیدن به یك توافق است.

۵٫ مرحله تعطیل و اجرا (Closure & Implementation)؛ آخرین گام مذاكره خاتمه دادن به چانه زنی و شكل دادن یك توافق رسمی و تعیین رویه‌های اجرای آن است.

مهارت ها و رفتار های زیر برای مذاکره‌ای موفقیت آمیز مفید هستند:

– موقعیت را تحلیل کنید.

– خواسته ها و نیاز ها را از هم متمایز کنید.

– بیشتر بر مسائل و منافع تمرکز کنید تا موقعیت ها را رها کنید.

– بیشتر تقاضا کنید اما کم پیشنهاد دهید ، با این حال واقع گرا باشید.

– هنگامی که امتیازی می دهید، آن گونه رفتار کنید که چیز ارزش مندی را به طرف مقابل ارائه داده اید، نه اینکه بلافاصله تسلیم شوید.

– هر دو طرف باید احساس کنند برنده شدند. این شیئه برد – برد برای مذاکره مطلوب است اما همیشه قابل دست یابی نیست. در صورت امکان به طرف مقابل اجازه ندهید که احساس کند که برنده مطلق است .

– به دقت گوش دهید و به تفضیل ارتباط برقرار کنید.

مدیریت چابک (AGILE MANAGEMENT)

مدیریت پروژه چابک یک رویکرد ارزش محور در حوزه مدیریت پروژه است که روز به روز بر فراگیری آن افزوده می شود. در این رویکرد، مدیر پروژه به یک قهرمان بی‌چون و چرای ذینفعان پروژه تبدیل می گردد که تکمیل وظایف کاری را بر اساس اولویت بندی مشخص، با حداکثر کیفیت و در حداقل زمان مدیریت نموده و خروجی های پروژه را در قالب ارزش مورد نظر مشتریان پروژه به آنان تحویل می دهد. مدیریت پروژه چابک به دنبال کاستن از پیچیدگی های پروژه می باشد و از طریق شکست پروژه های بزرگ به بیشترین تعداد سیکل های کاری و تحویل خروجی های بلادرنگ شیوه ای جدید از تولید محصولات و ارائه خدمات را پیش پای سازمان ها قرار داده است. شیوه ای که شاید در مقایسه با رویکردهای سنتی مدیریت پروژه، بیشترین انطباق را با دنیای سریع، متغیر و ارزش محور کسب و کارهای قرن بیست و یکم ارائه می‌دهد.

متدولوژی چابک: یک متدولوژی برای مدل سازی و مستند سازی سیستم های نرم افزاری می باشد. این متدولوژی در محیط هایی که تغییرات روزافزونی وجود دارد، مفید می باشد.

کانبان(KANBAN)

کانبان بر پایه یک ایده بسیار ساده استوار است. تعداد فعالیت در حال اجرا باید محدود باشند و یک فعالیت جدید تنها زمانی که کارهای موجود تحویل داده شده اند امکان شروع دارند. روش کانبان )یا تک کارت( مبتنی بر یک نشانه بصری )مثلا یک کارت بر روی تخته( است که به ما یادآوری می کند یک فعالیت جدید امکان شروع شدن را دارد چرا که تعداد فعالیت های در حال انجام کمتر از سقف تعداد فعالیتهای قابل انجام است. کانبان اثبات کرده است که برای تیم های نرم افزاری که چابک (Agile) کار می کنند مفید بوده همچنین برای تیم هایی که از روش های قدیمی تر استفاده می کنند نیز جذاب است. در ابتدا کانبان بعنوان قسمتی از Lean معرفی شده بود تا فرهنگ سازمانی را تغییر داده و تشویق به ارتقاء دائمی و پیوسته نماید.

از آنجایی که تعداد فعالیت در حال اجرا در کانبان محدود است، هر آنچه که در کانبان به هر دلیلی مسدود شود به منزله گلوگاه یا مسدود کننده ای برای سیستم محسوب می شود. اگر تعداد فعالیت های کافی مسدود شده باشند باعث می شود تا سیستم بطور کامل) و صحیح) از کار بیفتد. این مسئله این تأثیر را خواهد داشت که کل تیم و سازمان تمرکز بر برطرف کردن مشکلات برای رها سازی فعالیت های مسدود شده خواهند داشت.

کانبان با تکیه بر سیستم های Pull از دو روش اولویت بندی کارهای جدید و اتمام کارهای جاری، تشویق به انجام تعهد بر روی کارهای به تأخیر افتاده می کند. معمولا، تیم ها با ذینفعان به یک توافق بر سر کارهای به تأخیر افتاده خواهند رسید و با برگزاری جلسات برای فعالیت های آتی تصمیم گیری می کنند. این جلسات می تواند به دفعات تکرار شوند چرا که طول مدت آن ها بسیار کوتاه است. یک سؤال خیلی ساده میباست پاسخ داده شود.

نکته نهایی درباره کانبان این است که تأثیر محدود کردن تعداد فعالیت در حال اجرا امکان تخمین زدن زمان چرخه را ممکن ساخته و تحویل دادنی ها را قابل اعتماد تر می سازد. روش“stop the line” برای دشواری ها و باگ های موجود در سیستم تشویق می کند تا کیفیت بالاتری در کارداشته و که این امر منجر به کاهش کارمجدد می شود.

اسکرام(SCRUM)

– سازمان خودتان را به قسمت های کوچک، تیم های چند وظیفه ای (متخصص) و خودسازمانده تقسیم کنید.

– فعالیت های خود را در قالب لیست کوچکی از تحویل دادنی هایی منسجم و بهم پیوسته تقسیم نمایید.

– زمان را به بازه های ثابت تقسیم نموده (معمولا ۱ تا ۴ هفته) و به نحوی آن ها را نام گذاری نمایید که امکان تفکیک و منتقل کردن آن ها وجود داشته باشد.

– برنامه منتشر کردن (release plan) را بهینه نموده و بر اساس آگاهی که بعد ازهر بازه تکراری (Iteration) بدست می آورید، با همکاری کارفرما فعالیت ها را اولویت بندی نمایید.

– با نگاهی به بازه های گذشته (و تجربیات بدست آمده) فرآیندها را بهینه نمایید.

پس بجای آنکه یک گروه بزرگ وقت زیادی صرف کند تا یک چیز بزرگ را بسازد، ما یک گروه کوچک خواهیم داشت که وقت کمی را برای ساخت چیز کوچک خواهد گذاشت. اما در عین حال دائما درحال ارتقا و یکپارچه سازی برای رسیدن به هدف نهایی نیز هستیم.

انواع قرارداد ها(CONTRACTS)

دسته‌بندی اول بر اساس مبلغ قراردادها می باشد ،قراردادها رو از نظر طبیعت قیمتهایشان به سه دسته تقسیم میکنند:

قیمت ثابت :(Fixed-Price) در این نوع قرارداد گستره (Scope) پروژه یا الزامات و مشخصاتی که منجر به تدوین گستره می‌شود را به دقت تعیین می‌کنند و پس از آن قراردادی برای انجام کل کار با قیمتی ثابت می‌بندند. مشخص است که در این حالت پیمانکار باید کار را به دقت بررسی کند و حتی اگر پروژه طراحی نشده است، آن را به طور کلان طراحی کند و بعد وارد مناقصه بشود. گفته شده است که انتظار می‌رود پیمانکارهای کارخانجات مبلغی معادل ۲% مبلغ قرارداد را صرف طراحی‌های کلانی کنند که برای شرکت در مناقصه ضروری است. ممکن است این مبلغ ثابت تبصره‌هایی هم داشته باشد، مثلا تعدیل داشته باشد (یعنی افت ارزش پول هم در هر پرداخت محاسبه می‌شود و به اون اضافه می‌شود)، پاداش داشته باشد (پاداش معمولا وابسته به معیارهایی است، مثلا تسریع در تکمیل پروژه یا این‌که محصول کار پروژه بیشتر از مشخصات اولیه باشد) و امثال آن‌ها. معمولا اگر قرارداد هیچ یک از این تبصره‌ها را نداشته باشد ، Lump Sum، نامیده میشود . ولی گاهی به هر نوع قرارداد قیمت ثابتی (حتی اگه تعدیل و پاداش و … هم داشته باشد Lump Sum ) گفته می‌شود.

بازپرداخت هزینه:(Cost Reimbursable) در ایران به آن پیمان مدیریت گفته می‌شود . در این حالت پیمانکار برای پروژه هزینه می‌کند، صورت حساب هزینه‌ها را به کارفرما تحویل داده و پولش را می‌گیرد. قطعا یک مقدار پولی هم اضافه بر آن برای زحمتی که کشیده شده است، می گیرد . پول اضافه‌ای که می‌گیرد ممکن است مقدار ثابتی باشد (برای مثال کل هزینه‌ها به اضافه ۱۰۰ میلیون تومن بابت سود و بالاسری‌ها)، درصدی از هزینه‌ها باشد (هزینه‌ها و ۱۰% اضافه) یا بر اساس پارامترهایی مانند عملکرد محاسبه میشود. بعضی وقت‌ها برای درصدی که به پیمانکار داده می‌شود یا برای کل پروژه سقف و کف هم می گذارند. این نوع قرارداد مشکلات زیادی دارد،‌ چون به طور معمول برای پیمانکار اهمیتی ندارد که هزینه اضافه کند (یا حتی از این بابت سود هم می‌برد، البته به جز بعضی حالت‌های خاص). به همین خاطر کارفرماهای دولتی خیلی از کشورها اجازه استفاده از این نوع قرارداد رو ندارند (کشور هایی مانند ایران ، آمریکا). از این نوع قرارداد معمولا در پروژه‌های کوچک استفاده می‌شود.

دستمزدی (Time and Material) یا فهرست بهایی (Unit Price) : در حالت دستمزدی پیمانکار دستمزد کارهایی که انجام داده است را می‌گیرد. مثلا ۲۰۰ نفر ساعت برای کارفرما کار کرده، بر اساس مقدار دستمزد تعیین شده برای هر نفر ساعت، پول آن محاسبه می‌شود و به پیمانکار پرداخت می‌شود. ممکن است مصالح هم بر عهده پیمانکار باشد و برای آن نیز از اول حق الزحمه‌ای مشخص شده باشد. مثلا یک پروژه کوچک برای سیم‌کشی یک ساختمان تعریف شده و بر اساس قرارداد هر متر سیم‌کشی مقدار هزینه مشخص دارد؛ در این حالت قرارداد دستمزدی می باشد. در صورت محاسبه هزینه مصالح، طبیعت قرارداد دستمزدی به قرارداد همخانواده‌ اش، یعنی فهرست بهایی نزدیک می‌شود. نوعی از فهرست بهایی وجود دارد که قیمت واحد انواع کارها در آن مشخص شده و صورت وضعیت پیمانکار به ازای مقدار کاری که انجام می‌دهد، محاسبه می‌شود.

هرکدام از این نوع قراردادها ممکن است به صورت ترکیبی استفاده شوند. برای مثال اقلام فاکتوری در قراردادهای فهرست بهایی. یک سری از کارهای این نوع قراردادها در فهرست بها پوشش داده نمی‌شود و در این حالت پیمانکار بعد از این‌که هزینه می‌کند، فاکتور هزینه‌ها را به کارفرما داده و پول را به همراه ضرایبش می‌گیرد. یعنی در واقع یه حالت پیمان مدیریتی کوچک توام با حالت فهرست بهایی وجود دارد. نمونه دیگر قراردادهای قیمت ثابت است؛ معمولا توصیه می‌شود در قراردادهای قیمت ثابت تعدادی بهای فهرستی هم برای کارهای اضافی احتمالی مشخص بشود که اگر کاری به پیمانکار اضافه شد در تعیین هزینه‌ آنها مشکلی ایجاد نشود و بتوانیم آن‌ها را به حالت فهرست بهایی حساب کنیم.

نکته بعدی ارتباط بین ارکان پروژه‌ می باشد. این دسته‌بندی مانند قبلی جامع و مانع نیست، چرا که تعداد آن ها نامحدود است. تعدادی از رایج ترین آن ها عبارت است از:

– حالت Design-Bid-Build: در این حالت یک شرکت کار طراحی را انجام می‌دهد، بعد از اتمام طراحی، یک مناقصه برگزار می‌کنند و پیمانکاری برای ساخت اون پروژه‌ای که طراحی شده انتخاب می‌کنند. این حالتی است که در ایران برای پروژه‌های معمولی دولتی به کار می‌رود. مشاور طراحی می‌کند و پیمانکار ساخت رو بر عهده دارد. قطعا قیمت قرارداد هرکدام از این دو شرکت هم می‌تواند به هر کدام از سه حالت گفته شده باشد، اما به صورت کلی چون در زمان مناقصه طراحی انجام شده است، به راحتی می‌شود با پیمانکار قرارداد قیمت ثابت بست و در نتیجه دو نوع دیگر قرارداد که ریسک زیادی برای کارفرما دارند کنار میروند. در ایران، در این حالت قرارداد پیمانکار را فهرست بهایی می‌بندند، شاید به این خاطر باشد که طراحی معمولا با عجله انجام می‌شود و بعد از تکمیل طراحی هم امکان اعمال نظر زیادی وجود دارد و گاهی حتی پیش از تکمیل طراحی با پیمانکار قرارداد می‌بندند.

– حالت Design-Build یا Design-Construct: در این حالت طراحی و اجرا را یک شرکت انجام می‌دهد. این حالت معمولا برای پروژه ساختمانی، عمرانی، راه‌سازی و امثال آن بکار میروند. اگر پروژه ساخت کارخانه یا نفت و گازی باشد معمولا از اسم EPC استفاده می شود، که مخفف Engineering, Procurement, Construction می باشد؛ معنی ساده آن یعنی کل کارها را یک شرکت انجام می‌دهد. در بیشتر اوقات آن شرکت از پیمانکارهای دست دوم کمک می‌گیرد، اما در هر حال همه کارها متعلق به همان شرکت است و در قبال آن مسئولیت کامل دارد.

– حالت Management Contracting یا EPCM: در این حالت هم کارفرما با یک شرکت قرارداد می‌بندد. آن شرکت تمام پیمانکارهای دست دوم رو انتخاب می‌کند و پس از عقد قرارداد هم آن‌ها را مدیریت می‌کند، ولی قرارداد بین کارفرما و آن شرکت‌ها بسته می‌شود، نه بین EPCM/MC و آن شرکت ها. پول پیمانکارها را هم خود کارفرما می‌دهد. EPCM مخفف Engineering, Procurement, Construction Management می‌باشد، اما به این معنا نیست که آن شرکت کار طراحی، تدارکات، اجرا و مدیریت رو انجام می‌دهد، به این معنی است که کار مدیریت طراحی، تدارکات و اجرا رو انجام می‌دهد. بعضی وقت‌ها کار طراحی هم مستقیما بر عهده EPCM است.

– حالت Build-Operate-Transfer: در این حالت تمام کارهای پروژه را پیمانکار انجام می‌دهد و حتی هزینه ا‌ش را هم خودش پرداخت می‌کند. در عوض محصول پروژه (مثلا کارخانه) تا یک مدتی متعلق به پیمانکاراست و هزینه‌ها و سودش را از محصول آن برمی‌دارد و بعد ازآن مدت (که در قرارداد مشخص می‌شود) کارخانه را به کارفرما تحویل می‌دهد.